Le cabinet BPI a réalisé une étude à la demande de la DGEFP sur la mise en oeuvre de la GPEC. Cette étude a été réalisée auprès de 13 entreprises, parmi les premières à avoir engagé une démarche de GPEC et à avoir signé un accord sur ce thème.
Un ou plusieurs facteurs peuvent justifier une démarche de GPEC dans les entreprises étudiées:
- un plan de sauvegarde de l'emploi
- la gestion groupe des ressources humaines
- l'accompagnement de la transformation de l'entreprise
- le recrutement et la fidélisation
- la gestion des décroissances d'effectifs
- la gestion des pyramides des âges.
L'étude relève un certains nombres de bonnes pratiques, notamment en termes de d'information des représentants du personnel et des salariés, de formation et de mobilité interne et externe.
Par exemple, d'une manière générale, les entreprises systématise les entretiens annuels d'évaluation et généralise les entretiens de développement, professionnel ou de carrière.
L'étude liste également les facteurs de réussite mis en avant par les acteurs rencontrés. Il est à noter que la direction et les organisation syndicale ont généralement insisté sur les mêmes points.
- un dialogue social volontariste (notamment avec l'aide d'une personne externe, expert et médiateur au service des deux parties)
- une GPEC intégrée à la stratégie de l'entreprise et à une politique sociale globale cohérente.
- le temps et les moyens humains et financiers de la mise en oeuvre.
- l'implication du management et des salariés grâce à un projet connecté aux réalités terrains.
- l'information des salariés
Au contraire, celle-ci peut être freinée notamment par des divergences entre la direction et les organisations syndicales sur les informations à partager (stratégie, confidentialité, anticipation) et sur l'objet de l'échange (information, co-réflexion, co-construction?). Par ailleurs, la GPEC se heurte à la difficulté de mobilier les managers qui ont d'autres priorités et de faire évoluer les comportements des salariés. L'étude fait enfin état du risque d'une vision "d'expert" RH de la GPEC.
Concernant le niveau de mise en place de la GPEC, l'étude montre que le niveau "groupe" facilite la mobilité entre les entités tout en leur permettant de bénéficier des mêmes règles. Le processus est néanmoins plus long. Le niveau "entreprise" est plus concret et l'implication du management est facilitée.
Quant à la question des seniors et des deuxième partie de carrière, les accords abordent le sujet mais peu de choses ont été faites. Les entreprises se demandent comment agir. mais il y a tout de même un consensus affiché de vouloir traiter les seniors comme les autres salariés.
La question des seniors recouvre au moins trois sujets, en partie liés entre eux mais qui méritent une analyse séparée:
- les départs anticipés : certains ont choisi le temps partiel pour sortir des préretraites.
- la pénibilité et les inaptitudes : ce sujet évoqué par 3 accords n'a guère fait l'objet d'application.
- Le maintien de la motivation et des compétences : c'est le plus difficile. Il conduit à la demande de préretraite et à la discrimination à l'embauche.
Par contre, la question du niveau de rémunération des seniors par rapport à leurs cadets n'a pas été évoquée.
A noter que des solutions de types tutorat ont été mises en place par 5 entreprises dans un double objectif : utiliser le savoir faire des seniors et continuer de les mobiliser dans l'emploi. L'étude souligne que ces expériences sont intéressantes mais ne concerneront jamais qu'une minorité des seniors.
Conclusion
La mise en oeuvre a donné de premiers résultats, mais la démarche reste à poursuivre, notamment parce que les accords sont relativement récents.
L'étude constate que l'avancement est variable selon les entreprises et semble plus aboutie pour les petites entreprises et que le bilan est décevant pour les seniors.
L'impact favorable sur le dialogue social est par contre quasi unanimement souligné et le sens de l'action n'est remis en cause par personne.
La démarche de GPEC doit être poursuivie; pour ce faire l'étude formule des préconisations.
- la question des seniors n'ayant pas été suffisamment avancée, les acteurs publics sont invités à pousser les partenaires sociaux à intégrer dans leur outils des éléments d'analyee sur les pratqiues de gestion RH des seniors, en comparaison du reste des salariés, par exemple en utilisante le bilan social : nombre de jours de formation, proportion de salariés ayant changé d'emploi dans l'année, proportion de salariés ayant fait l'objet d'une rupture conventionnelle, turn-over...
Comme pour l'égalité professionnelle, il pourrait être demandé un avis sur le sujet au CE, à l'occasion de la présentation du bilan social, ce qui inciterait les acteurs à regarder de plus près la question.
- les parcours professionnels se jouent beaucoup sur les territoires. Un échange d'informations prospectives entre acteurs de la formation, de l'emploi et les entreprises d'un même territoire (bassin d'emploi comme la Région) est souhaitable. Des actions collectives sont également possibles pour les PME à ce niveau.
- la GPEC doit être adaptée au cas de chaque entreprise voire de chaque groupe. Toutes n'ont pas les mêmes enjeux concernant l'emploi ni la même capacité d'anticipation. Il faut laisser aux partenaires sociaux le temps de faire évoluer leurs pratiques.
- la GPEC se joue dans la durée : il s'agit de profiter de chaque renégociation pour tirer les leçons de la mise en oeuvre précédente et aller plus loin dans la dynamique.
Le dialogue entre partenaires sociaux doit être la première étape d'un processus qui implique progressivement les salariés et l'encadrement. Il s'agit de gérer la tension entre : les besoins de l'entreprise et ceux des salariés, le court et le moyen terme, les objectifs économiques et les objectifs sociaux, les logiques du management opérationnel et celle de gestion transverse des ressources humaines, les tendances lourdes et les aléas conjoncturels.